「自律性」で検索された方は、以下の記事の方がお役に立てるかもしれません。(^^)
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
【注意2】
「リーダーシップ力を育成する方法」で検索された方は、以下の記事もお役に立てるかもしれません。(^^)
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ
■ 組織力の強化・向上、強い組織づくりって何をどうすればいいんだろう？
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■ リーダーシップとは？リーダーシップの発揮と自律性との関係って？（その1）
の続きです。(^^)
※上記の記事を読んでいらっしゃらない方は、意味不明で頭がウニ状態になること確実だと思いますので、先に読んでやっていただけると嬉しいです
（お願いお願い）
「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」のお手伝いを行なっていることもあるせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・
リーダーシップとやらについて、切実な悩みをお聞きする機会もあるんですが・・・
(；´・ω・｀)
でもコレって、一歩間違えたら・・・
■ いち社員、いち管理職の問題を、組織の問題ととらえると見えることって何だろう？
■ 集団心理とは？群集心理とは？主体性や協調性などとの関係って何だろう？
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう？
■ 部下や上司が無気力、投げやりになる、やる気や意欲をなくす原因って何だろう？
■ 「管理職になりたくない・・・経営者や人事部が知っておきたい理由とは？」シリーズ
■ マニュアル人間、主体性がない、指示待ち人間になる理由って何だろう？
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「生産性を上げる方法とは？生産性と効率化や合理化との関係って何？」シリーズ
■ 経営理念が浸透しない、社長の思いが従業員に伝わらない原因って何だろう？
■ 経営者意識とは？経営感覚などが管理職や一般社員に育たない理由って何だろう？
などなどの状況に、陥ってしまう危険性もあるんじゃーないかな〜？？？
（（（(；゜Д゜）））ガクガクブルブル
なーんて、ホザいて・・・
そもそもの話・・・
リーダーシップって、いったい何なんだろーか？
リーダーシップとやらが必要な時って、どんな時なんだろーか？
どんな人に、リーダーシップとやらが必要なんだろーか？
誰がどんなリーダーシップを発揮したら、モチベーションが向上するんだろーか？低下するんだろーか？
何のために、リーダーシップとやらが必要なんだろーか？
誰のために、リーダーシップとやらが必要なんだろーか？
どんな組織だったら、リーダーシップとやらが発揮しやすいんだろーか？
どんな教育（共育）を行なえば、リーダーシップ力とやらが向上するんだろーか？
などなどについて・・・
■ リーダーシップとは？リーダーシップの発揮と自律性との関係って？（その1）
から、皆さまと一緒に考えてみているんですが・・・
経営者の方も管理職の方もそうでない方も、引き続いて一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/
んーと・・・
今回はとゆーと、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？
■ リーダーシップ2次元論
○ 経営基礎用語集
野中（1983）は、その著の中で、リーダーシップに関する次元は、多くの実証研究から「タスク」と「人」で捉えることができるとしている。
彼は、タスクのことを「構造づくり」、人のことを「配慮」と名づけていることを指摘し、それぞれの代表する行動を以下のようにしている。
・タスク（構造づくり）
厳格に規則で管理する。
部下が標準的な仕事のやり方に従うよう、細部にわたって指導する。
部下が行った意思決定を彼に知らせるよう主張する。
部下にもっと努力するよう刺激する。
何をやり、どうやるのかを細かに決める。
・人（配慮）
部下がいい仕事をすると評価する。
部下に高いモラルの重要性を強調する。
すべての部下を平等に扱う。
友好的で近づきやすい。
○ マネジリアル・グリッド論
・リーダーシップの行動スタイルを「人への関心」と「業績への関心」という2つの側面から捉えた代表的な行動理論である。
・リーダーの自己評価と部下評価、相互評価を通して、あるべきリーダー像に近づくためには、どのような自己革新が必要であるかを理解し実践していくことを目的にした技法である。
・リーダーシップの行動スタイルを部下との人間関係、マネジメント等の「人間に対する関心」とチームとしてのパフォーマンス等を考える「業績への関心」に対し、そろぞれどの程度関心を持っているか、それぞれの軸を縦軸に9段階、横軸に9段階に分け、出来た81の格子（グリッド）をマネジメント・グリッドと称し、典型的な5つのリーダーシップ類型に分類する。
・縦軸に大きくなると、部下との人間関係、マネジメント等の「人間に対する関心」が高くなり、横軸に大きくなると、チームとしてのパフォーマンス等を考える「業績への関心」が高くなる。
1・1型： 業績にも人間にも無関心であり、与えられた業務しか行わない放任型リーダー
1・9型： 業績を犠牲にしても人間への関心が高い人情型リーダー
9・1型： 人間を犠牲にしても業績最大化への関心が高い権力型リーダー
9・9型： 業績にも人間にも最大の関心を示す理想型リーダー
5・5型： 業績にも人間にもバランス良く関心を示す妥協型リーダー
・ブレイク、ムートンによると、9・9型がもっとも理想なリーダーシップ類型だと考えられている。
○ PM理論
リーダーシップは「P機能（Performance function：目標達成機能）」と「M機能（Maintenance function：集団維持機能）」の2つの能力要素で構成されているという理論。
三隅二不二氏が提唱した。
P機能とは、メンバーへの指示や叱咤激励などにより、目標を達成する能力をいう。
一方、M機能とは、人間関係に配慮し、集団のチームワークを維持・強化する能力をいう。
PM理論では、P機能とM機能の2つの能力要素の強弱により、リーダーシップを以下の4つに分類している。
@ PM型（P・Mともに大きい）
目標を達成する力があると同時に、集団を維持・強化する力もある。
理想的なリーダーシップのタイプ。
A Pm型（Pが大きく、Mが小さい）
目標を達成することができるが、集団を維持・強化する力が弱い。
B pM型（Pが小さく、Mが大きい）
集団を維持・強化する力はあるが、目標を達成する力が弱い。
C pm型（P・Mともに小さい）
目標を達成する力も、集団を維持・強化する力も弱い。
■ リーダーシップ状況適応理論（リーダーシップ状況適合理論・コンティンジェンシー理論）
○ Weblio辞書
唯一最適なリーダーシップ・スタイルというものは存在せず、集団の特性や集団が直面している状況に応じて、望ましいリーダーシップのスタイルは異なるという理論。
○ フィードラーのリーダーシップ状況適応理論
効果的な集団業績を実現するための条件適合要素として、「リーダーが部下に接するスタイル」と「リーダーに与えられた支配力および影響力の大きさ」の2つに着目するリーダーシップ理論。
フレッド・フィードラーによって提唱された。
リーダーのスタイルを任務実行志向と人間関係志向に分類し、支配力および影響力を任務定義の明確さと職務権限の強さに分解している。
提案の要求をポストする方法
○ SL理論（Situational Leadership）
・1977年にハーシィ（P.Hersey）とブランチャード(K.H.Blanchard) が提唱したリーダーシップ条件適応理論。
・マネジメントする人間がどのようなリーダシップを取るのが望ましいかというのは部下の成熟度によって有効なリーダシップスタイルが異なるという考え方。
・フィドラーのコンティンジェンシー・モデルの状況要因を掘り下げて、部下の成熟度に着目して提唱された。
・縦軸を仕事志向、横軸を人間志向の強さとして４象限（参加的・委任的・説得的・教示的）に分け、それぞれの状況でリーダーシップの有効性を高めていくにはどうすれば良いかを示している。
・SL理論では部下の成熟度によって有効なリーダシップが下記の4つのリーダーシップに規定される。
@ 教示（指導）型リーダーシップ（成熟度の低い部下の場合）
・具体的に指示し、行動を促す。
・タスク志向が高く、人間関係志向の低いリーダーシップ
・部下の成熟度：未成熟
A 説得（コーチ）型リーダーシップ（部下が成熟度を高めてきた場合）
・こちらの考えを説明し、疑問に応える。
・タスク志向・人間関係ともに高いリーダーシップ
・部下の成熟度：やや未成熟
B 参加（カウンセリング）型リーダーシップ（部下がさらに成熟度を高めてきた場）
・自立性を促すため激励したり、考えを合わせ環境を整備する。
・タスク志向が低く、人間関係志向の高いリーダーシップ
・部下の成熟度：やや成熟
C 委任（エンパワーメント）型リーダーシップ（部下が完全に自立性を高めてきた場合）
・権限や責任を委譲する。
・タスク志向・人間関係志向ともに最小限のリーダーシップ
・委任型リーダーシップ
・部下の成熟度：成熟
■ サーバントリーダーシップ
○ サーバントリーダーシップとは？
経済環境が悪化するなか、政治にも経営にも「強いリーダーシップが必要」という論調が高まっています。
強いリーダーシップというと、自ら先頭に立って事業をけん引したり、部下への指示命令を徹底させたりするリーダー像が思い浮かびますが、部下の自主性を阻害して、継続的に成長させられない弊害を生むこともあります。
これとは逆に、リーダーが組織のメンバーを支援することによって、組織の潜在的な力を発揮させるのが「サーバント（奉仕する）リーダーシップ」です。
サーバントリーダーには、「傾聴」「共感」「概念化」「気づき」「成長へのコミット」「コミュニティーづくり」など10の属性が必要とされています。
組織のメンバー一人ひとりが優れた知見や経験を持っていても、リーダーが引き出す努力をせず、自分のやり方や成功体験を押し付けていては組織としての成果は最大化できません。
メンバーの話をよく聞き、視点を変えて新しい気づきを促して成長を支援するわけです。
コーチングやファシリテーションを活用して、上司が部下の力を引き出す取り組みもサーバントリーダーシップに包含されるでしょう。
経営トップや本社が、生産や営業の現場に対して一方的に指示や方針を打ち出すのではなく、現場が主体的に業務改革に取り組めるよう促すのも、サーバントリーダーシップと考えられます。
リーダーはビジョン、すなわち進むべき方向を提示しながら、現場が主体的に歩み出せるよう、コミュニケーションやマネジメントの仕組みを整えていくことが必要です。
○ 「サーバント リーダーシップ論」
サーバント・リーダーシップとは、リーダーの仕事はサービス業であると定義して、リーダーは部下の成功に奉仕すべきだ、とするリーダーシップ・スタイルである。
サーバント・リーダーシップの考え方は、「リーダーにはカリスマは必要ない」とする。
成功することによってカリスマが生まれるのであるから、まず組織が成功をするために何が必要かという立場を立脚点としている。
組織の成功とは、一度きりの大成功ではなく、成功を続けることである。
したがって、成功を続ける組織をつくることがリーダーの任務である。
次のリーダーを創り続けるためには、部下の成功を支援し、送りバントができるリーダーでなくてはならない。
このようなリーダーこそ、組織の末端に至るまで数多くの成功を生み出し続けることができるリーダーである、と考えるが、サーバント・リーダーシップの本質的な考え方である。
サーバント・リーダーが悩むときは、部下が自分の支援によってなかなか成功しないときである。
つまり、部下に悩むのではなく、部下を成功させられない自分に悩むのである。
もし、強引なリーダーに比べて、か弱いイメージを感じられるのであれば、それは大きな誤解である。
サーバント・リーダーは、組織的な成果を個人の成功の集合で達成しようとするリーダーであり、組織のあらゆるレベルを成功で満たそうとするリーダーである。
とても力強い、エネルギッシュなリーダーである。
○ 「サーバント・リーダーシップ入門」
愛する人ができたときのことを考えてみてほしい。
心惹かれる人、片思いかもしれない。
最初は、むしろそういうものだろう。
でも、あなたはその人のことを、ごく自然に大切にしたいと思うだろう。
そして、何よりも、その人のことをもっとよく知りたいと思うはずだ。
その人のことが少しずつわかってきたら、その人が喜びそうな何かをしたいという気になるかもしれない。
「奉仕」という言葉がピンとこなくても、その人がそうされるとうれしいと感じられるようなことで、自分なりに尽くしたいと思うだろう。
そういう気持ちや行動が相手に通じたときに、その人は、はじめてあなたのほうを振り向いてくれる。
そして振り向くだけでなく、あなたに喜んでついくるようになるだろう。
相手に奉仕すること、尽くすことを通じて、相手を導いていく。
当然、導くからには自分なりの考え、哲学、想い、ミッションがいる。
独身の方なら恋人のことを、既婚者で子どものいる人なら娘、息子のことを考えてみてほしい。
その人に尽くすことで、喜んで自分についてきてくれるようになったら、幸せなことではないか。
サーバント・リーダーシップという考え方は、そういう素朴な関係性に立脚するものだ。
リーダーの側がフォロワーに尽くす、奉仕するというと、突飛な考えのように思われるかもしれないが、人は信頼できる相手ならついていく気になるし、そういう人はつねに、ついてくる（かもしれない）みんなのことを大切に思ってくれていると考えるのは、そう突飛なことではないし、大げさでもない。
本物のサーバントに徹することによって、逆説的なことに、人はついてきてくれる。
最初から、強引に引っ張ろうとしたら、意に反してだれもついてこないか、怖がってついてくる人がいても、後ろを振り向くとだれもついてきていないということになりかねない。
■ リーダーとリーダーシップ
○ 「経営の未来」
リーダーシップを定義する要素は権力の行使ではなく、リードされる側の人びとの力の意識を高める能力である。
リーダーの最も重要な仕事は、リーダーを生み出すことだ。
○ 「戦略と実行 ― 組織的コミュニケーションとは何か」
共有と同じような意味で、「腹に落ちる」という言い方があります。
こうしたトップの「夢」「ビジョン」を社員に分かりやすく、具体的に伝えることだ、などと小利口に考えてはなりません。
「腹に落ちる」とは、そうした「夢」を理解するうえで、そのためにはいろいろ辛いこともあるけど、やるしかないなと覚悟をすることです。
大変だけど、一丁やってみようかと心を決めることです。
いない本の配布作業方法
そして、「夢」を社員の「腹におとす」ためには、理屈だけでは足りません。
そもそもどのような「夢」を持つかはロジックで決まるものではありませんし、
「こうすればこんな良いことがあるよ」
といわれても、
「こうしたいか」
「本当にそれが魅力的か」
は個々人の気持ちによって決まるものです。
その意味で、まずリーダーは「夢」をはっきりさせて、コミュニケーションを通じその夢に惹かれる人たち「だけ」を集めることが必要です。
（世の中では「雇用する」といいます）
もちろん「夢」の達成の仕方はいろいろあっていいです。
その意味での考え方、見方の多様性はあってもいい。
いや、なくてはなりません。
ただ、「夢」を少なくとも共有できなければ、個人の力が組織の力としてまとまることはないでしょう。
さらに、その夢の実現には、苦しいこと、大変なことが待ち構えていることが普通ですから、リーダーが情熱を持って引っ張っていくことも大切です。
（だから「リーダー」なのです）
リーダーが弱気になったり、くじけていて、誰が覚悟をもてるでしょうか。
リーダーは、自分の気持ちをさらけ出して社員と「夢」のコミュニケーションをとことん重ねるべきですし、そしてコミュニケーションの最も重要な部分は日ごろの行動です。
体を張ってこそ、気持ちは伝わるのです。
周りが「そこまでやるのか」と思って初めて、リーダーはリードできるのです。
○ 「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
これからのリーダーは、人に対して、あれをしろこれをしろといった「すること」を指示命令しているだけでは機能しない。
私は、こういうリーダーのタイプを「DO型リーダー」と呼んでいる。
従来の指示統制型リーダーシップやカリスマ型リーダーシップがこれにあたる。
このリーダーは、リーダーとして「すること」に力点をおく。
「リーダーとして何をすべきか」「何をさせるか」を考え、メンバーに対して目標を示し集団を統率し、組織を維持成長させ、人々を引っ張り、人々に指示命令を出す。
しかし、自分自身は言ったことを実践していない。
このタイプをDO型という。
それに対して、「BE型リーダー」は、集団のビジョンや価値観を共有化し、人々の関係性や情熱を高め、組織を変革し、人々の成長を支援し、人々や組織、または社会に対して奉仕・貢献をする。
リーダーとしての「生き方」「生き様」に力点をおいているといえる。
最近よく言われる「サーバント・リーダーシップ」や「スチュワード・リーダーシップ」がこれに近いのではないだろうか。
自らバリュー、ビジョンを生き、またはバリュー、ビジョンを目指して努力し、言っていることと実際に行なっていることが一致している。
その人存在そのもの、その人らしさが周囲の人によい影響を与えているようなリーダーがBE型である。
リーダーとしての様々な要素からDOを引き算して残ったものがBEである。
DOを取り除いたときに何も残らなければ、これからはリーダーとしての役割を果たせないだろう。
感覚的に言えば、DOは身体の皮膚の外側にあり、BEは皮膚の内側にある。
ほとんどのリーダーは、自分がBE型かDO型かは、なかなか認知できない。
ところが、他のリーダーや管理者がDO型かBE型かはすぐに分かる。
そして、DO型のリーダーに心から共感することはない。
BE型リーダーになるにはどうしたらよいだろうか。
私たちは問題が起きたときに、なるべく早く将来に向けたアクションプラン（施策）を作ろうと考えがちである。
この作業をちょっと止めてみると、BEが見えてくる。
何をさせようか、どんな手立てを講じようかなどとは考えずに、今ここで自分はどうあればよいのだろうかと考えるのである。
自分の意識・姿勢・態度はどうありたいか、家族に対してはどうありたいか。
周囲の人に対してはどうありたいかを問うのである。
そうするとBEがクローズアップされてくる。
極端に言えば、明日死ぬとしたら、今日自分はどう生きるかと考えることに近い。
普通の人は、自分の意識や姿勢、態度が変わると、周りの人の反応も鏡のようにすぐに変わるのが分かるようである。
BE型リーダーがいれば相互作用が自然に発生し、次なるBE型リーダーを生み出し、最後には組織の一人ひとりがBE型リーダーになっていく可能性がある。
これからのリーダーシップは、特定の個人に求められるものではなく、組織のメンバー全員がBE型リーダーとして機能できる組織能力にあるのではないだろうか。
○ 「経営者の手帳」
好業績を持続する企業の経営者を見ていると、リーダーの役割、リーダーシップの発揮の仕方が、これまでとは異なっているようだ。
これらの企業に共通しているのは、経営者やリーダーが業績などではなく、企業の使命を果たすために誰よりも努力している点と、人間味あふれる厳しさのなかにあたたかさとやさしさがある経営を進めている点だ。
だからこそ社員が燃えるし、経営者、リーダーを尊敬、信頼するのである。
お金より愛情、競争より共生、業績より継続、商品力より社会力などに関心を強めている人々は、自分だけが食べられるアメや、仲間へのムチなどを求めてはいない。
■ チェンジリーダーとは？
○ チェンジリーダーとは？
マネジメントの本質の1つは「捨てる」ことにある。
経営者の間に多くのファンを持つ経営学者、ピーター・F・ドラッカー氏は数十年も前から、こう説いてきたといわれます。
ここで捨てる対象とは、経営環境にマッチしなくなった業務ルールや習慣を指します。
もちろんトップダウンで決められた業務ルールに対して、やみくもに現場社員がいちいち異を唱えていては、日常の業務が成り立たなくなります。
それでも、社内常識にとらわれずに、捨てるべきものは何かを的確に見抜き、いざという時には変革に周囲を巻き込める人材が企業には一定数必要なのです。
この人材をドラッカー氏は「チェンジリーダー」と呼びました。
実はドラッカー氏は、チェンジリーダー像を具体的に定義したことはありません。
リーダー像を一意に型にはめるべきではないと考えているようです。
しかし、企業変革を成し遂げるには、周囲を巻き込む力が不可欠です。
そうして考えると、的確に変革へのヒントや障害を探し当てる「情報収集力」や「情報分析力」、変革への道筋を力強く語れる「説得力」、変革への本気度を背中で示せる「行動力」、変革への障害に直面した時の「決断力」などは欠かせないものと考えられます。
スキルではありませんが、情熱の強さも必要条件に数えられるでしょう。
○ チェンジリーダーって何？誰のこと？組織を変えるのに必要なものって何だろう？
■ マネジメントとリーダーシップの違いとは？
○ 「サーバント リーダーシップ論」
「マネジメント」と「リーダーシップ」のはっきりした境目はないが、力をおくべき焦点は大きく違う。
戦略・目標・行動の部分にマネジメント要素が強く、ミッション・バリュー・ビジョンの部分にリーダーシップの要素が強い。
人を動かすということは、その組織の行動の社会的な意義を確認し、行動規範を設定し、変化する目標を定める行為が基本にあるということである。
リーダーシップの目的が、変化すること、勇気を奮い立たせることに主眼を置くことに対して、マネジメントの主な目的は、すべての人ができるだけ簡単に楽に仕事をこなせるようにすることである。
「マネジメント」と「リーダーシップ」は、経営の両輪であり、どちらが大きく欠けてもうまくはいかない。
もちろん、どちらかが得意な経営者や管理職がほとんどだが、どちらが特に大事というわけでもない。
どのような費用は、標準的なマイレージ費用のカバーをしない
一人でできることには限りがある訳だから、不得意な分野は信頼できる人間にカバーしてもらえばいい。
内部に適当な人がいなければ、外部の助けを借りればいい。
自分や部下の得意分野をさらに伸ばす方がもっと重要であり、人もついてくる。
■ リーダーとは？マネージャーとは？その違いとは？
○ 「非営利組織の経営」
組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか。
第一に、何をしてきたか、何が強みかを見る。
成果をあげるのは強みによってである。
したがって、その強みを活かして何をしてきたかを見る。
第二に、組織がおかれている状況を見て、行なうべき重要なことは何かを考える。
そして、そのニーズに強みを組み合わせる。
第三に、真摯さを見る。
リーダー、とくに強力なリーダーとは模範となるべき者である。
組織内の人たち、とくに若い人たちが真似をする。
ずっと前のことだが、私は、世界的な規模の大組織のトップをつとめるある賢人から大事なことを教わった。
彼は70代後半だったが、人事の適切さで有名だった。
何を見るのかを聞いたところ、
「重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである。その人が成功すれば、若い人が見習う。だから、私はわが子をその人のようになってほしいかを考える」
と答えた。
これが人事についての究極の判断基準である。
○ 「まず、ルールを破れ ― すぐれたマネジャーはここが違う」
すぐれたマネージャーと優秀なリーダーのあいだに存在する最も重要な違いは、その関心を集中させている対象だ。
すぐれたマネージャーは「内側に」目を向ける。
会社の内部を見る。
個人一人ひとりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。
これらの違いは小さく些細なものだが、すぐれたマネージャーは自らこれらに注意を払う必要性を自覚している。
これらの些細な違いを理解することによって、一人ひとりがその独自の才能をパフォーマンスに反映させられる正しい方向性を見出すことにつながるからだ。
優秀なリーダーは、これとは反対に「外側に」目を向ける。
競争の状況を見つめ、将来や前進のための新たな道筋に目を向ける。
リーダーは明確なビジョンを持っていなければならず、戦略的な考えを展開し、組織の活性化を図ることが必要だ。
ところがこの役割は、一人の個人の才能をパフォーマンスを活かすという難しい課題とはまったく何の関係もない。
すぐれたマネージャーは、リーダーに昇進するのを待っているミニ役員ではない。
優秀なリーダーは、高度な仕事ができるようになったマネージャーという単純なものではないのだ。
マネージャーとリーダーの仕事の核心には本質的な違いがある。
マネージャーとして極めてすぐれているにもかかわらず、リーダーとしてはまったくダメという現象があっても不思議ではない。
反対に、リーダーとして優秀な仕事をする人が、マネージャーとしては落第ということもある。
もしどんなマネージャーに対してもリーダーになることを期待して、この2つの役割を混同したり、あるいは「リーダー」を「マネージャー」のやや進歩した形だと単純に定義した場合には、本当の意味で重要な「触媒的」役割がいきなり過小評価され、マネージャーの仕事が正しく理解されなくなり、最後にはお粗末な結末が待っていることになる。
そうなると企業は次第に衰退の道をたどるだろう。
○ マネジメントって何？管理のこと？何のために、誰のために必要なんだろう？
-----
うーん・・・
どーでしょう？？？
「ふぅーむ、ナルホドナルホド φ(．． ) 」
「そーか、そーゆーことか、ナットク （￣∀￣）b 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「リーダーとリーダーシップって、同じじゃーなかったんだ！！ Σ(￣ロ￣lll) ガビーン 」
「うーん・・・、リーダーとマネージャー同じようなものだと思ってたけど、実は違うのかも〜？？？リーダーだからリーダーシップを発揮するのが当然！ってワケじゃないのかも〜？？？ o(￣_￣|||)o--- 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「へぇ〜っっ、リーダーシップっていろいろあるんだなー ( ゜Д゜) 」
「自分にはリーダーシップがないって、ボコボコにヘコんでたけど、コレならできそうかも♪
（〃▽〃） 」
「うーん・・・、どっちかっつーと、自分はリーダーよりマネージャー向きなのかも〜？？？
(。・ω・。)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ウチの上司ってば、リーダーシップのカケラもないと思っていたけど、そーじゃなかったんだな〜 ヽ(´ー｀)ノ 」
「アイツは管理職のくせに、リーダーシップがない（怒）！と思っていたけど、オレとはタイプが違うだけで、そんなことはなかったんだなー σ(^◇^;)。。。 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ウチの社長ってば、思いっきり9・1型リーダーシップだな・・・、せめて5・5型リーダーシップになってくれると有り難いんだけど・・・ (o´д`o)=３ 」
「ウチの上司ってば、みんなの成熟度が低いのに、委任（エンパワーメント）型リーダーシップをやっちゃっているのかも・・・ o(>「目標が不明確で、チームワークもクソもない場合、PM理論だとどーしようもないんじゃー？？？ (;´д⊂) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「ワケのわからん理論ばっかじゃん！やっぱ頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！
＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？ (^^)
ううーむ・・・、個人的には・・・
リーダーシップ云々においても、
「自律性」や「三方よし」などの考え方って大事
ヽ(*⌒o⌒)人(⌒-⌒*)人(▽⌒*)v
なことの一つなんじゃーないかな〜？？？
なーんて、感じるんですが・・・
どっ・・・、どうでしょう？？？
※「自律性って何？三方よしって何？？？」って場合は、以下をごらんくださいませませ (^^)
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 三方よしって、何だろう？
この世には全く同じ人間もいなければ、全く同じ組織も全く同じ企業も存在しないだろーし・・・
唯一絶対の正解なんてないだろーし・・・
状況だって、どんどん変化するだろーし・・・
自分のリーダーシップのタイプはコレだから、
このリーダーシップしかやらないというのではなく・・・
状況や相手を無視して、自分のリーダーシップのタイプを一方的に押し付けるのではなく・・・
目的や目標、組織や企業を取り巻く環境の変化、相手や相手の状況などによって、
使い分けができたらいい
んじゃないかな〜？？？ (^^)
なーんて、感じるんですが・・・
どっ・・・、どうでしょう？？？
とは言えども・・・
一人の人間が、いろんなのを使い分けるのってなかなか難しいだろーし・・・
得意なリーダーシップのタイプもあれば、苦手なリーダーシップのタイプもあるだろーし・・・
独りじゃーなく、せっかくいろんな強みや得意分野を持っている人がいる「組織」なんだろーから・・・
■ 組織力の強化・向上、強い組織づくりとリーダーシップとの関係って何だろう？
■ 「管理職や人事部（総務部）が知っておきたいマーケティングに対する誤解って？」シリーズ
■ 「ニーズとは？ウォンツとは？その違いと自律性などとの関係って？」シリーズ
■ 「敵（相手）を知る、己（自分）を知るって？何をどう知ればいいんだろう？」シリーズ
■ 経営資源とは？中小企業での経営資源の見つけ方、活用方法、強化の仕方って？
■ 「組織とは？強い組織とは？組織力とは？それって何だろう？」シリーズ
■ 「組織文化、企業文化、組織風土、企業風土、社風、企業体質とは？」シリーズ
■ 問題に見えることも、視点を変えてみると組織力の強化につながるのかも？
■ 人の強みや組織の強みの見つけ方、活用方法、伸ばす方法とは？
■ 「適材適所とは？人材活用とは？上司や人事部にできることって何だろう？」シリーズ
などなどからも考えてみると・・・
必要に応じて、リーダーシップとやらを発揮する人を変えたっていいんじゃないかな〜？？？
このシリーズで登場したリーダーシップを参考にしてみるのもよし、それ以外の独自のリーダーシップとやらを考えてみるのもアリなんじゃないかな〜？？？
そーゆー意味での「マーケティング」とか「ニーズの把握」とかって、大事なことの一つなのかも〜？？？
そーゆー意味での「適材適所」とか「役割分担」とかって、大事なことの一つなのかも〜？？？
それって、ヒトや「組織」の強みなどを活かすことにも、つながるんじゃーないのかな〜？？？
モチベーションの向上なんかにも、つながるんじゃーないのかな〜？？？
また・・・
そーゆーのが、その組織ならではの独自の力やら、その企業ならではの独自性やらにもつながるんじゃないのかな〜？？？
貴重な経営資源の活用やら強化やらにも、つながるんじゃないのかな〜？？？
差別化にもなるんじゃないのかな〜？？？
なーんて、感じるんですが・・・
(=´∀｀)人(´∀｀=)
どっ・・・、どうでしょう？？？
また、例えば・・・
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 思考停止を招く教育とは？従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って？
■ 手段の目的化とは？方法が目的や目標より優先してしまう原因って何だろう？
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう？」シリーズ
■ 顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう？
■ 「生産性を上げる方法とは？生産性と効率化や合理化との関係って何？」シリーズ
■ いい人材や優秀な人材は中小企業には来ない、採用できないって本当？
■ 経営理念が浸透しない、社長の思いが従業員に伝わらない原因って何だろう？
■ 経営者意識とは？経営感覚などが管理職や一般社員に育たない理由って何だろう？
■ 社長と従業員、上司と部下、部署間などで話が通じない原因って何だろう？
■ 「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織？」シリーズ
■ 「管理職の仕事や役割とは？一般社員との違いって何だろう？」シリーズ
■ 人事部の役割とは？総務部の仕事は何のため？誰のためにあるんだろう？
■ 「経営とは？何をすれば経営？経営者の仕事って？経営者って誰？」シリーズ
などなども含めると・・・
管理職に求められていることって、何なんだろーか？？？
経営者に求められていることって、何なんだろーか？？？
マネジメント能力なんだろーか？？？
リーダーシップ力なんだろーか？？？
それとも、マネジメント能力もリーダーシップ力も両方なんだろーか？？？
それともそれとも、それ以外の何かなんだろーか？？？
経営者 = リーダーと考えていいんだろーか？？？
経営者 = マネージャーと考えていいんだろーか？？？
管理職 = リーダーと考えていいんだろーか？？？
管理職 = マネージャーと考えていいんだろーか？？？
リーダーとマネージャーって、同じ人でもいいんだろーか？？？
それとも、違う人の方がいいんだろーか？？？
リーダーとマネージャーが同じ人だった場合の、メリットやデメリットって何だろーか？
リーダーとマネージャーが違う人だった場合の、メリットやデメリットって何だろーか？
本当のリーダーやマネージャーは、経営者や管理職の中にいるんだろーか？？？
それとも、本当のリーダーやマネージャーは、経営者や管理職の中にはいないんだろーか？？？
平社員の中に、本当のリーダーやマネージャーがいたっていいものなんだろーか？？？
本当のリーダーやマネージャーがいたら、会社はどーなるんだろーか？？？
本当のリーダーやマネージャーがいなかったら、会社はどーなるんだろーか？？？
マネジメントやリーダーシップと、自律性との関係って何だろーか？？？
などなどについても、いろんな意味で考えさせられません？
様々な疑問も、浮かんで来ません？ （￣∀￣）b
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまの会社を思い浮かべて考えてみると、どーでしょう？？？
経営者の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
管理職の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
平社員の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
自部門の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
他部門の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
人事部（総務部）の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
また、顧客の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
仕入先の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
同業他社の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
こーやって考えてみると・・・
組織力の強化や向上につながるヒントって、
まだ見えていないだけで・・・
実は、目の前にいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪
のかも〜？？？
なーんて、感じません？ （〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？ (^^)
以上で、「リーダーシップとは？リーダーシップの発揮と自律性との関係って？」シリーズは一旦終了です。
お付き合いいただき、ありがとうございました。m(_ _)m
「意味が曖昧な言葉から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、
■ 多様性とは？画一性とは？主体性や協調性などとの関係って何だろう？
へ、続きまーす。(^^)/
ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)
【追伸】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ
よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)
■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？自律性などとの関係って？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ
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